2、了解竞争对手

除了要了解自己的SCM外，还应该了解竞争对手的SCM。在市场经济中，只有通过竞争才能够不断创新，不断改进我们的工作，造福于广大公众。我们在讲竞争的时候，容易过分强调“争”的一面，而忽略了“竞”的一面，实际上这两个方面是缺一不可的，而且在“争”的过程中也不是要把对手置于死地而后快。诊所之间的竞争应该扬长避短，不应该在同样的服务定位、同样的病人群、同样的服务项目上进行恶性竞争。相反，如果能够与竞争对手携手协作，互补互助，则将繁荣整个口腔卫生市场，最终有利于广大病人。

任何一个诊所都有自己的特色，了解自己的SCM的同时，也应该了解竞争对手的SCM。一方面要充分发挥自已的特色，另一方面要避开竞争对手的强项，还要强化竞争对手的薄弱环节。每当一个新技术新材料推向市场的时候，往往会引起一定程度的轰动效益，这也是生产厂家和销售商所追求的。诊所是否要采用和何时采用这种技术和材料的决定，则应该建立在充分了解自己的SCM和竞争对手的SCM的基础之上。前几年推广种植技术所走过的弯路就值得我们引以为戒。

诊所附近的竞争对象会直接影响诊所的营业收入。竞争对手在地理位置上的远近可以通过周密的调查研究予以克服。一般来说，一个诊所邻近的常住人口以一万人比较适宜。但他们的战略发展规划则是诊所无法控制的。如果竞争对象的战略发展规划是互补性质的，对诊所的影响将主要是正面的；但如果竞争对象的战略发展规划(主要是指服务的内容和病人的结构)是相似甚或相同的，对诊所的影响就非常不利了。

3、合理安排生活

诊所开设初期，资金投入比较大，固定病人群还比较小，前途还很不明朗，心理承受的压力很大，产生急功近利的情绪是难免的。几乎所有私立口腔诊所都有过这样的经历，所以应该有足够的思想准备，在诊所战略规划的制定和坚持方面多下功夫。

在我国口腔医疗服务市场的供需矛盾还比较大的情况下，开设和经营私立口腔诊所的风险相对比较小的。据了解，私立口腔诊所的投资一般都能够在2～3年的时间内收回，可见这是一种盈利状况不错的行业，难怪不少对口腔一窍不通的人也热衷于把资金投放在这个领域。所以在开设诊所的初期要沉得住气，不要随意更改诊所的战略发展规划。不明智地采用一些只有短期效应的措施。有的诊所看到刚开张的时候病人还比较多，便沾沾自喜，忽略了规章制度的建设和健全，不注意在全面服务上下功夫。过了一段时间，原来的老病人做完后诊所进人了一个相对低迷的时期，最容易犯的错误是随意降低收费标准或服务水准，发布不切实际的广告来吸引病人。

大多数诊所经过若干年的艰苦奋斗后，都能安然渡过“脱贫阶段”，进入稳步发展的良性循环。这个时候，诊所病人群体已经比较固定，而且还在逐步扩大。诊所的规章制度也建立起来了，似乎一切都走上正轨了。“安于现状”和“浮躁”是比较容易出现的问题。

人都有一定的惰性，尤其是在安详平和的环境中。当诊所还处于爬坡阶段的时候，问题非常多，压力非常大，医生和其他同伴们总是能够齐心协力，克服一个又一个困难，勇往直前。但在平静的稳定发展阶段，要依然保持如临深渊，如履薄冰的状态是不那么容易的。要克服这种情性，就要不断创新。不进则退，安于现状必然会失去原有的活力，在竞争中处于劣势。但是，创新不等于蛮干，不能够脱离诊所的战略发展规划。

有了一定成绩的时候比较容易犯的另一个毛病是“浮躁”。有的诊所在积累了一定的资产以后就急于多方位发展。有介入贸易商战的，有投身股票市场的，有涉足房地产生意的。其实，一个人的能力往往是多方面的，而且是自己也未必能够有完全正确认识的。根据自己的具体情况，寻求多方位发展，不应该受到指责。但在作出任何有关自己事业和生活的决策时，特别是在涉及诊所战略发展规划的决策上，必须非常谨慎，要作通盘考虑，不要贸然从事，否则会给诊所带来巨大损失。

不少医生在苦心经营诊所外，将本人和家庭的生活放在非常重要的地位来考虑。他们对待自己的业务工作精益求精，对待病人呵护有加。但他们也非常注重提高生活的素质。他们有自己的爱好，或阅读写作，或旅游冒险，或音乐绘画，既得到病人的高度评价，又有美好幸福的家庭生活。实际上，这样的安排也是诊所整体发展的重要组成部分，应该列入诊所的战略发展规划。(全文完)

口腔视界专栏作者：

肖扬于秦曦

于秦曦老师

早年毕业于北京大学口腔医学院，曾在中山大学光华口腔医学院工作，曾担任国内首家中外合资口腔医学中心加拿大方总经理，同时还是国内首部牙科诊所管理专著《社区口腔诊所开设与经营管理》的主编，于老师在牙科管理领域具有国际化的观点，虽已退休，但能在







































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